[RussEurope-en-Exil] Règles, organisations et culture partagée – par Jacques Sapir

On a souvent tendance, quand on parle des « règles » en économie, à utiliser un même mot pour décrire des réalités très différentes. Olivier Favereau[1] avait proposé, il y a de cela plus de 30 ans, une distinction et une séparation entre différentes règles. Compte tenu de l’importance que jouent les règles dans les comportements tant micro que macro-économiques, c’est un sujet capital[2].

Néanmoins, un certain nombre de confusions demeurent sur cette question. En particulier quand on considère les règles internes et externes aux organisations[3]. Il faut donc chercher à préciser les relations qui existent entre les règles et les organisations, mais aussi envisager la question de la survie et de la croissance d’une organisation (qui est un fait observable dans la vie de tous les jours) alors que nous sommes dans un univers économique plongé dans le paradigme de la concurrence[4]. Ce paradoxe a été traité en son temps par Coase[5].

Mais, la question des « coûts de transaction » est loin d’épuiser le « pourquoi » d’une organisation. Chez Coase, en effet, il faut supposer des coûts de transaction mesurables sur le marché pour en arriver à l’organisation-firme; or, comme le montre Richard Langlois, le concept de coût de transaction n’est réellement opératoire que dans le court terme, et par là insuffisant pour penser l’entreprise[6]. On peut y ajouter celle des compétences, complétant ainsi l’explication coasienne[7].

Mais, cela laisse dans l’ombre les effets directs et indirects induits par la coopération entre individus dissemblables qui s’opère dans une organisation. Cette coopération peut tout aussi bien se produire à l’intérieur des organisations qu’entre des organisations[8].

C’est donc sur une tentative d’explication de pourquoi, et à quelles conditions, une coopération peut être stable que ce papier est consacré. On n’ignore pas que des structures idéologiques peuvent contribuer à cette stabilité, comme cela fut démontré dans le cas du Japon[9]. Mais, ces structures jouent alors le rôle de règles informelles ou implicites[10]. Nous sommes donc revenus à l’importance des règles. Pourtant, dans certaines de ses règles l’influence de la culture commune partagée par un société est fondamentale pour expliquer la stabilité de formes organisées de coopération.

Les conditions de la coopération

On supposera donc ici, à la suite d’un texte précédant[11], que signal et information ne sont pas synonymes et que l’information résulte en réalité d’un traitement des signaux effectué après la réception de ces signaux sur la base des connaissances et représentations accumulées par les agents. Outre l’idée de multi-dimensionnalité, on introduit l’idée d’un processus en trois temps : collecte du signal / traitement et interprétation / décision. Ce processus est alors opposé au modèle signal / réaction traditionnellement utilisé, qu’il remplace.

On raisonnera donc ici sur une coalition simple au sens de Marschak[12], et composée de trois membres. Ces derniers doivent prendre de manière répétée une décision en fonction de signaux provenant de trois espaces informationnels différents. Ils sont donc contraints de mettre en commun des connaissances spécifiques et de coopérer. Ces signaux, qui varient dans le temps, sont transformés en informations qui constituent la base de la décision qui procurent à chaque agent une certaine utilité; celle-ci ne peut cependant se manifester qu’en combinant les informations issues des trois espaces.

À chaque répétition du processus, compte tenu de la possibilité de variation des situations dans les espaces informationnels considérés, la collecte et le traitement des signaux doit être répétés. Il y a donc, pour chaque agent, un processus en deux stades. Le premier consiste à collecter et analyser des signaux dans chaque espace pour obtenir des informations, et le second consiste à évaluer et combiner ces informations pour prendre une décision. On appelle (x) l’information provenant de l’espace (X) et donc (xi) l’information provenant de (X) telle qu’elle est appropriée par l’agent (I) après collecte et traitement.

Soit (I), (J) et (K) les trois agents concernés, et (a) la fonction de décision à partir de l’évaluation des informations provenant des espaces informationnels (X), (Y) et (Z) et procurant une utilité (u). On obtient donc:

I  ai = f (xi, yi, zi) = ui

J  aj = g (xj, yj, zj) = uj

K  ak = h (xk, yk, zk) = uk

En raison des compétences différenciées de ces agents, les capacités de traitement ne sont pas les mêmes dans les divers espaces. Si l’on compare dans chaque espace les résultats du travail de traitement on obtient:

xi > xj > xk

yj > yk > yi

zk > zi > zj

Les membres de la coalition peuvent s’échanger leurs informations avec un coût unitaire d’échange (c). Si chacun utilise la meilleure information disponible dans son espace de référence, les fonctions de traitement deviennent:

a*i = f (xi, yj, zk) = u*i

a*j = g (xi, yj, zk) = u*j

a*k = h (xi, yj, zk) = u*k

Tant que u*-2c > u pour chaque agent, il y a un intérêt à maintenir la communication. On pourrait donc en déduire que l’existence et la dissolution des coalitions dépendent exclusivement des coûts de transmission des informations en leur sein.

Cependant, il faut considérer le cas où la connaissance des uns par rapports aux connaissances des autres est incertaine. Certes, (I) a la réputation de mieux connaître l’espace (X) que (J) et (K), mais dans quelle mesure cette réputation est réellement justifiée reste aléatoire pour chacun. La réputation fonctionne comme une croyance susceptible de remises en cause. Si les agents vérifient que u*-2c – u = m avec m > 0, ils ont une preuve que cette réputation n’est pas usurpée. Leur coopération réciproque s’est bien traduite par un accroissement de leur utilité.

La coopération peut-elle survivre à l’asymétrie des utilités ?

Supposons, maintenant, que l’accroissement d’utilité issu de la coalition soit fortement asymétrique, avec en particulier mi > mk et mi = . Il se peut que cette asymétrie provienne d’une déficience dans la manière dont (K) a traité les informations dont il disposait. Mais, il se peut aussi que (I) n’ait pas fourni à (K) la bonne information en provenance de l’espace (X) dont il est le spécialiste. Ceci, (K) ne peut le mesurer directement, sauf à faire les investissements nécessaires pour devenir un aussi bon spécialiste que (I) dans l’espace (X). Dans ce cas on aurait une négation de la logique même de la coopération et de la division du travail.

Schéma 1

Perception de la situation par (K)

Le problème se pose d’autant plus si (K) est surpris par son résultat, autrement dit s’il éprouve une déception, au sens où Shackle parle de surprise négative[13], quant à l’utilité de sa décision. En effet, c’est donc au moment où l’incertitude se lève, où l’on peut confronter une prévision avec une réalisation, donc au moment où l’incertitude est nulle, que l’on vérifie la justesse ou la fausseté des anticipations, et donc la possibilité ou non de les répéter pour la décision suivante.

Il devient alors logique, pour (K) de penser qu’il doit punir (I) en ne lui transmettant pas, à l’étape suivante, les informations qu’il détient en provenance de (Z), espace dont il est un spécialiste. Ceci revient à dire que (K) analyse la situation de la coalition comme un jeu répondant à la forme décrite dans le schéma (2). On est en présence d’une forme traditionnelle de jeu, celle d’un « dilemme du prisonnier » où les stratégies de dissuasion basées sur les procédures de punition réciproque (tit for tat) sont supposées, par itérations successives[14], et à condition qu’aucun joueur ne connaisse le moment où le jeu s’interrompra[15], conduire à un équilibre coopératif, celui où les deux joueurs coopèrent également bien. Il est cependant possible que, du fait de différences dans les fonctions de décision, le jeu soit en réalité de la forme qui est décrite dans le schéma (2).

Schéma 2

État réel de la situation

Si (K) a raison, alors (I) devrait rapidement changer d’attitude et se montrer plus coopératif. Mais, si (K) s’est trompé et si son mauvais résultat provient non de la qualité des informations qui lui ont été fournies mais de sa mauvaise utilisation de ces informations, alors (I) peut interpréter le comportement de (K) comme un signe de jalousie, et décider à son tour de le punir en suspendant sa coopération. On aboutit alors à un équilibre non-coopératif.

On remarque alors que l’interprétation des résultats individuels au sein d’une coalition peut engendrer des réputations particulières – (I) est un égoïste pour (K) et ce dernier un jaloux pour (I) – quand il y a une des incertitudes suivantes :

• Une forte asymétrie au détriment de l’un des coalisées.
• Une incertitude quant à la vérification de la qualité de la transmission des informations.
• Une incertitude quant à l’effet des décisions de chacun.

Ces incertitudes ont des effets dynamiques différents. Cependant elles aboutissent toutes au même résultat, soit la paralysie ou l’éclatement du groupe si on laisse les logiques individuelles aller à leur terme. On serait alors en présence d’un « échec d’organisation » dont la logique ne serait guère différente de ceux analysés par Arrow[16].

3. Comment surmonter l’échec d’organisation

Pourtant, la réalité nous enseigne que des coalitions peuvent être stables sans que l’on ait à supposer une information parfaite pour chaque participant ou une hypothétique equi-répartition naturelle des avantages de la coalition entre ses membres. De plus, certaines coalitions peuvent évoluer en des groupes plus structurés, sans que l’on ait à supposer une transitivité des préférences, dont on a vu au chapitre 1 qu’elle était une hypothèse plus que discutable dès que l’on sortait des mondes à une dimension. On peut donc imaginer des solutions qui rendent les groupes fonctionnels. Ces solutions ont en commun de faire appel aux règles.

Tant que les incertitudes (2) et (3) sont présentes, un mécanisme de répartition interne à la coalition, et visant à modérer les effets d’une asymétrie de résultat dont on ne peut déterminer les causes, est nécessaire. On voit ici que la simple application du principe d’équité (tous les participants à la coalition ont les mêmes chances initiales) peut être parfaitement destructeur du point de vue du fonctionnement du groupe. Une socialisation des résultats, assortie de règles de répartition peut être un moyen de tourner les incertitudes (2) et (3). On sort à ce moment de la simple coalition pour se diriger vers des groupes nettement plus structurés. C’est le point de passage de la coalition à l’organisation, avec sa structure hiérarchique et ses règles internes[17].

Par ailleurs, les solutions de socialisation, si elles ne sont pas accompagnées de contraintes spécifiques, peuvent donner naissance à des situations dites de « cavalier solitaire » où un des participants cesse de faire des efforts et se repose entièrement sur les autres. Une règle de parfaite égalité soulève alors un problème d’incitation.

Les solutions de socialisation pure impliquent alors nécessairement des règles auxiliaires, qui peuvent être implicites et faire partie de la « culture commune » des acteurs, pour tourner ce problème. Cette « culture commune » ou « culture partagée » peut consister en une série de règles tant formelles qu’informelles qui organisent les comportements des acteurs mais qui surtout leurs permettent de se comprendre même sans communiquer explicitement[18]. Mais, on peut aussi imaginer des solutions partielles de socialisation qui maintiennent un lien entre comportement individuel et rétribution. Notons cependant que toute règle de socialisation, qu’elle soit partielle ou non, soulève le même problème d’interprétation du résultat de (K) par rapport à (I), tant que les incertitudes (2) et (3) sont présentes. La présence d’une « culture commune » apparaît donc comme la solution la plus robuste.

4. Retour sur les règles

Si l’on peut réduire l’incertitude (3), autrement dit créer un environnement tel que (K) puisse analyser les raisons réelles de son résultat décevant si ces dernières ne relèvent pas d’un manque de coopération de l’un des coalisés, alors un mécanisme de répartition socialisée n’est plus nécessaire, et la logique d’un jeu de punition réciproque doit aboutir au bon fonctionnement de la coalition.

Cependant, supposer le contrôle de son environnement par une coalition revient à supposer une extension particulière de son pouvoir qui n’est pas compatible avec la définition initiale du groupe, une coalition d’individus pour affronter plus efficacement un environnement incertain. Il y a là un contradiction, dont on voit qu’elle peut se résoudre par la formalisation de la coalition, et son évolution vers une organisation plus structurée, avec ses règles internes. On voit bien, aussi, que s’il y a de la contrainte dans chaque règle, les règles internes ne peuvent se réduire à des contrats individuels[19].

On obtient le même résultat si on peut lever l’incertitude (2) et permettre ainsi une connaissance parfaite de la qualité de la transmission. Si (K) a l’assurance que (I) a utilisé pour lui-même les informations qu’il lui a transmises il ne peut plus accuser son partenaire de défaut de coopération. La règle de transparence semble une solution impeccable. Mais, elle suppose néanmoins que la décision à prendre par (K) soit identique à celle de (I). On se heurte ici à un objection en réalisme.

Si tel n’est pas le cas, si (K) a demandé à (I) des informations qui sont spécifiques à son problème, alors la règle de transparence ne peut être appliqué. Elle suppose, en réalité, une homogénéité des agents et de leurs situations qui, si elle était vérifiée, rendrait cette règle de transparence inutile. Nous sommes ici devant un exemple de la circularité du raisonnement dans la théorie néoclassique ou « standard », qu’elle soit classique ou « élargie », suivant la typologie d’Olivier Favereau[20]. En effet, si (I) et (K) étaient semblables et confrontés à un problème identique, l’imitation par (K) du comportement de (I) suffirait et (K) n’aurait pas à demander des informations, ni même à entrer dans une coalition. La règle de transparence, qui est tant vantée aujourd’hui, soulève donc un paradoxe logique redoutable. Il ne fait que traduire l’ambiguïté de la notion même de transparence.

Cette rapide discussion permet de montrer que, d’une part, la simple logique de maximisation de l’utilité devrait aboutir au résultat contra-factuel de la dissolution des groupes et coalitions et que, d’autre part, les solutions qualifiées « d’évidentes » soulèvent des problèmes qui vont d’une nécessaire complexification des règles (dans le cas de la socialisation des résultats) à des paradoxes logiques (pour la règle de transparence).

Ces problèmes ne sont pas insolubles, mais demandent à être resitués dans une analyse de la typologie et de l’origine des règles et le statut des organisations. On reprend, ici, l’un des graphiques extrait de notre contribution à l’ouvrage russe déjà cité[21]. Dans ce graphique on avait distingué les « règles » au sens explicite (rules) des règles implicites (rule of thumb). Mais, dans ce graphique, la place des règles est limitée à la jonction entre les institutions, qu’elles soient formelles ou informelles, et les organisations (les règles informelles faisant retour vers les organisations par l’intermédiaire des conventions[22]). On ne s’était pas intéressé aux règles internes aux organisations.

Graphique 3

Graphique issu de Sapir J., « Institutions and institutionalism: what, why and how », op. cit..

On peut donc reclasser les différentes règles ici évoquées en Règles de Partage (RP) qui renvoient à la culture de la société considérée, en Règles d’Organisation (RO) qui décrivent les différentes formes d’organisation et de contrôle interne possibles et qui impliquent la légitimité de l’autorité qui les édicte, enfin en Règles d’Environnement (RE), règles qui ne sont pas émises par les organisations mais qui les dépassent. Il est clair que les Règles d’Organisation (RO) comme les Règles d’Environnement (RE) sont dépendantes des Règles de Partage (RP).

Autrement dit, la culture de chaque société influe de manière considérable sur la formulation, la nature, et la spécificité des règles émises par des organisations comme des règles émises au niveau de la société et de l’État. Nous pouvons donc penser une hiérarchie fonctionnelle des règles. Les Règles de Partage (RP) issue de la culture commune ou partagée servent, via le creuset des institutions étatiques à la définition des Règles d’Environnement (RE) mais aussi, par leur internalisation chez les individus, à la définition des Règles d’Organisation (RO), que ces dernières soient formelles (règlement d’entreprise) ou qu’elles soient informelles (ensemble de pratiques). Ces Règles d’Organisation (RO) doivent cependant être validées par les structures étatiques. Les Règles d’Environnement (RE), issues des institutions étatiques encadrent et facilitent les Règles d’Organisation (RO).

Graphique 4

Cette dimension culturelle implicite des règles pose alors la question de l’adhésion, qu’elle soit volontaire ou contrainte, à la culture commune de la société dans le cas de la présence de différentes cultures d’origine au sein de la population de cette société. C’est ainsi toute la problématique de l’intégration et de l’assimilation qui fait on retour dans l’économie.

Notes

[1] O. Favereau, « Marchés internes, marchés externes », in Revue Économique , vol.40, n°2/1989, Mars.

[2] Voir Sapir J., « Institutions and institutionalism: what, why and how » in КУДА ИДТИ? ПРОБЛЕМЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ ИНСТИТУТОВ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ В РОССИИ [OÙ ALLER? DÉFIS DE LA RÉFORME INSTITUTIONS ET ÉCONOMIQUE POLITIQUE EN RUSSIE], Nekipelov A.D. ed., Moscou, Znanie, 2020, pp. 40-94

[3] Stiglitz J., « Symposium on Organizations and Economics », in Journal of Economic Perspective , vol. 5, n°2, printemps 1991, pp. 15-24.

[4] Voir Penrose E., The Growth of the Firm, Basil Blackwell, Oxford,1968 et G. Richardson, »The Organization of the Industry », in Economic Journal, n°3/1972, pp. 883-896.

[5] Coase R.H., « La nature de la firme », in Revue Française d’Économie, hiver 1987, pp.133-163, (1ère publication 1937).

[6] R.N. Langlois, « Transaction Costs Economics in Real Time », in Industrial and Corporate Change, vol. 1, n°1/1992, pp. 99-127.

[7] Winter S., « On Coase, Competence and the Corporation », in O.E. Williamson & S.G. Winter, (eds), The Nature of the Firm – Origins, Evolution and Development, Oxford University Press, Oxford, 1991, pp. 179-195.

[8] Ravix J-L, « L’émergence de la firme et des coopérations inter-firmes dans la théorie de l’organisation industrielle: Coase et Richardson », in Revue d’Économie Industrielle, vol.51,n°1/1990, pp.27-51.

[9] Aoki M. et N.Rosemberg, The Japanese Firm as an Innovative Institution, CEPR Pub.106,Stanford University, Stanford,Ca.,1989

[10] Voir Yoshino M.Y., Japan’s Managerial System, MIT Press, Cambridge, Mass., 1968 et Ishino I.,  » The Oyabun-Kobun: A Japanese Ritual Kinship Institution » in American Anthropology, vol 55, Decembre 1953, pp. 706-719 ainsi que Bellah R.N., Tokugawa Religion: The Values of Pre-Industrial Japan, The Free Press, Glencoe, Ill., 1957.

[11] Sapir J., Signaux, Informations et Conséquences note publiée dans RussEurope, le 10 novembre 2013, http://russeurope.hypotheses.org/1689 . Je développe dans ce texte le liens entre les signaux et l’accumulation de la connaissance.

[12] Marschak J., Equipes et organisations en régime d’incertitude. Econométrie: colloques internationaux du Centre National de la Recherche Scientifique, 40:201-11, 1953 ; Idem, avec R. Radner, Economic theory of teams. New Haven, Yale University Press, 1972.

[13] Shackle G.L.S., Decision, Order and Time in Human Affairs, Cambridge University Press, Cambridge, 2ème edition, 1969 ; voir du même auteur Expectation in Economics , Cambridge University Press, Cambridge, 1949.

[14] R. Axelrod, The Evolution of Cooperation, Basic Books, New York, 1984; A. Rappoport, « Prisoner’s Dilemma » in J. Eatwell, M. Milgate et P. Newman, The New Palgrave, vol. 3, Macmillan, Londres, 1987, pp. 973-976.

[15] M.J. Osborne et A. Rubinstein, A course in Game Theory, MIT Press, Cambridge, Mass., 1994, pp. 155-161.

[16] Arrow K.J., Les limites de l’organisation , PUF, Paris, 1976; (texte anglais de 1974). Voir aussi, K.J. Arrow, Social Choice and Individual Values, Wileys and Sons, New York, 1951

[17] Simon H.A., « A formal theory of the employment relationship », in Econometrica, juillet 1951, p. 293-305.

[18] Voir Bellah R.N., Tokugawa Religion: The Values of Pre-Industrial Japan, op.cit..

[19] Lazear E.P., « Why is there mandatory retirement ? », in Journal of Political Economy, décembre, 1979, p. 1 261-1 284.

[20] Favereau O., « Marchés internes, marchés externes », op.cit..

[21] Sapir J., « Institutions and institutionalism: what, why and how », op. cit..

[22] Lewis D.K., Convention : a philosophical study, Cambridge, Harvard UniversityPress, 1969, 213 p.